中期経営計畫
カゴメが描くビジョンと成長戦略
カゴメは、ブランドステートメント「自然を、おいしく、楽しく。KAGOME」をお客様との約束とし、自然の恵みがもつ価値を活かした商品の開発と提供を通じて、人々の健康的な食生活の実現に貢獻しています。
第一次中期経営計畫 2016～2018年度
収益構造改革
- ●既存商品のバリューアップ
- ●新商品のイノベーション
- ●既存商品?新商品の絞り込み
- ●滯留?廃棄?在庫の削減
- ●固定費の削減
働き方の改革
- ●午後8時以降の殘業の禁止
- ●新商品のイノベーション
- ●選択制時差勤務の導入
第二次中期経営計畫 2019～2021年度
- ● 國內農事業?國際事業の収益構造改革を2019年度中に完遂
- ● 新事業?新領域に挑戦し、2020-2021年度に成長へ
- ● 「働き方の改革」から「生き方改革」へ
2019年度にスタートした第二次中期経営計畫は、當社が長期ビジョンを達成するための大切なマイルストーンになります。
新事業?新領域に挑戦し、當社の社會的価値、経済的価値の一層の向上に取り組みます。
■ 基本戦略と4つの重點課題
基本戦略
収益力強化の継続と新事業?新領域への挑戦による成長
重點課題
- 1.「バリューアップ」と「ムダ?ムリ?ムラの削減」の継続
- 2.新事業?新領域への挑戦
-
3.働き方の改革」から「生き方改革」へ
～厳しくも、働きがいのある會社になる～ - 4.強い企業」になるための仕組み作り
課題1. 「バリューアップ」と「ムダ?ムリ?ムラの削減」の継続
機能性?利便性?おいしさの価値を高めてニーズに対応
●バリューアップ
「機能性表示食品の強化」に加え、トマトソースなどの「容器利便性向上」、生鮮トマトの「おいしさ向上」といったバリューアップに注力します。野菜飲料では、全世代で高まる糖質オフ志向に対応する素材の探求や商品開発を強化します。また、バリューアップした商品については価値に見合う実勢価格の引き上げに取り組み、同様の考え方から、既存の高付加価値商品についても適正な収益が見込める価格での販売増を図ります。
●原価低減と滯留?廃棄の削減、物流効率化
安定的な原材料の調達や、不採算商品の絞り込みなどに加え、生産ラインの効率化により原価低減を進めます。また、課題として殘っている在庫の滯留?廃棄の削減や物流効率化にも取り組みます。
課題2.新事業?新領域への挑戦
～「野菜の會社」の実現に向けて～
成長する中食?外食市場で「野菜のおかず」を提案
●ベジタブル?ソリューション
生産農家や野菜加工の現場は、農作業の負擔軽減や販売網拡大などの課題を抱え、生活者は調理の時短?簡便化を求めています。こうしたニーズにカゴメの知見を活かして解決策を提示していくのが「ベジタブル?ソリューション」。第二次中期経営計畫で最大の収益を獲得し、「野菜の會社」への歩みを確実に進める最重點戦略です。家庭用?業務用、農(生鮮野菜)の垣根を取り払った新體制のもと、新事業として野菜加工事業を拡大し、便利な野菜の素材や調味料を用いて「野菜のおかず」を中食?外食向けに提案します。
●コトビジネスへの取り組み
2017年から進めてきた健康増進セミナーの事業化に向けて基盤構築と営業體制を強化します。また、「野菜の會社」を體現する観光施設としてオープンした「カゴメ野菜生活ファーム富士見」などで、新たな事業の可能性を探ります。
課題3.「働き方の改革」から「生き方改革」へ
～厳しくも、働きがいのある會社になる～
2020年に年間総労働時間1,800時間を目指して
●働き方の改革
「働き方の改革」は第二フェーズに進みます。従業員全員が「働き方の改革」は自分自身の「生き方改革」として捉え、年間総労働時間1,800時間に向け、1日8時間で仕事の成果を上げられるように標準化、體系化により業務の効率化を進めます。副業の制度化、フレックスタイム制の導入など、一層の働きやすさの向上にも取り組み、全従業員で有給休暇取得率80%を目標とします。
●ダイバーシティの推進
「すべての従業員が、能動的にカゴメで働くことを通じて自己実現や働きがいを実感し、組織の一體感?體質が強化されている狀態」をゴールイメージとして、ダイバーシティマネジメントの実効性を発揮できる體制整備をさらに進めます。2040年頃までに女性比率を全階層で50%を目指すとともに、LGBT、外國籍従業員、障がい者の活躍の場をつくることにも著手します。
課題4.「強い企業」になるための仕組み作り
設備?事業投資の成功確率を高めるために
●品質向上の取り組み
品質事故ゼロを目指して、品質マネジメントの高度化を推進すると同時に、地球溫暖化防止や地球規模での水保全、生物多様性保全などに配慮した環境マネジメントにも統合的に取り組みます。
●資源配分の最適化長期ビジョンの達成に向け、「資源配分の最適化」を進めます。具體的には、事業単位でポートフォリオを作成してマネジメントを徹底し、ビジネスモデルのイノベーションやダイベストメントに取り組みます。
●投資判斷基準と投資効果のモニタリング
投資案件の成功確率向上を図り、投資基準の見直しや新たな基準の設定を行うとともに、主要案件では投資後にモニタリング?評価する仕組みを導入します
連結定量目標(IFRSベース)
2019年度より國際會計基準を適用するのに伴い、事業利益（※）を獨自の管理指標として用います。最終年度となる21年度は売上収益2,120億円、事業利益162億円、事業利益率7.6%を目標とします。
(※)売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除し、持分法による投資損益を加えて表示しています。
2019年度実績
2021年度目標
増減
（2021-2018年度）
2025年度目標
売上収益
1,808
2,120
+274
2,500
事業利益
123
162
+38
200
事業利益率
6.8%
7.6%
+0.9pt
8.0%
収益構造改革の継続
國內加工食品事業では、在庫の滯留、廃棄費用などの削減を継続するとともに、収益源の多様化を進め「食品?業務用」を拡大します。國內農事業では、生鮮トマトの市場価格低迷を前提に収益力を強化し、國際事業では収益構造改革により利益體質を備えた上で、高付加価値商品の拡大などにより500億円の売上規模の達成を目指します。
事業別定量目標(セグメントの消去及び調整後?IFRSベース)
| 2019年度 | 2021年度目標 | |||
|---|---|---|---|---|
| 売上収益 | 事業利益 | 売上収益 | 事業利益 | |
| 國內加工食品事業 | 1,325 | 112 | 1,480 | 124 |
| 國內農事業 | 96 | △22 | 140 | 8 |
| 國際事業 | 368 | 8 | 500 | 30 |
資本コスト
當社 は、2025年のありたい姿として「食を通じて社會課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業になる」を掲げ、２０１９年から開始した第2次中期経営計畫は、「収益力強化の継続」と「新事業?新領域への挑戦による成長」を基本戦略としております。本中期経営計畫の達成に向けては、売上収益、事業利益といった事業成績の側面、および資本効率の側面を重視しております。 まず、事業成績の側面については、各年度の定量目標（売上収益、事業利益）を事業別に策定、公表し、その進捗狀況を定期的、また隨時に確認し、必要に応じて施策の見直しを行っております。 次に、資本効率の側面については、主要な事業投資、設備投資案件に対し、內部収益率（IRR）や投資回収期間を基準とする投資審査の実施、および投資後、一定年數における収益性?資本効率の達成度をモニタリングすることです。モニタリングにて、審査時の基準を達成していない案件については、取締役會?経営會議にて、撤退を含めた戦略の見直しを図っております。 その他、既存事業についても資本コストを上回るROICを資本効率の目標指標とし、それの達成に向けて、各事業のKPI設定、アクションプランの策定に取り組んでおります。